Заинтересовать партнеров в своих продуктах или услугах – целое искусство. Компании не скупятся на расходы, чтобы добиться лояльности от дилеров или VIP-клиентов. Но порой даже миллионные бюджеты, бездумно потраченные на укрепление сотрудничества, не помогают купить верность партнера.

Ежедневная кропотливая работа с партнерами и ключевыми клиентами – залог успеха бизнеса любой крупной компании. Но добиться от дистрибуторов или, например, перевозчиков желаемого результата удается далеко не всегда. Проверенные прямолинейные способы мотивации в большинстве компаний сегодня не в чести. Зачастую меры, направленные на прямое стимулирование отдельных сотрудников клиента или партнера, воспринимаются неоднозначно и порой негативно. Иногда даже оплата делового обеда в ресторане может быть воспринята как форма взятки. Сотрудники многих компаний сознательно избегают прямых поощрений со стороны компаний-партнеров для того, чтобы не попасть под подозрение со стороны руководства и коллег. Естественно, систему откатов никто не отменял. Но для налаживания систематических и стабильных отношений с партнерами она не всегда подходит.

Потому компании выстраивают целые системы взаимодействия, которые обходятся им недешево. Считается, что в среднем расходы на лояльность не должны составлять более 15% стоимости одной единицы продукции. Но подходят эти стандарты чаще для тех компаний, которые не ведут активной борьбы за долю на рынке. Иногда размер расходов на стимулирование работы  достигает 50% общего бюджета на продвижение в том или ином регионе. Впрочем, потратить деньги – не самоцель. Важнее добиться отдачи от этих затрат. Тем более что с каждым годом «цена дружбы» растет – партнеры становятся все более требовательными, и отделаться минимальными скидками и знаками внимания уже почти невозможно. Пожелания клиентов постепенно трансформируются в требования и закрепляются как обязательные условия сотрудничества. Под давлением рынка большинство компаний уже выработали общие стандарты работы.

Маневры организаторов

Большинство компаний еще несколько лет назад смирились с тем, что для поддержания коммуникации с партерами необходимо выделять дополнительный штат. «Еще 1,5 года назад выделение персонального менеджера было желательным для многих крупных клиентов на логистическом рынке, и предоставление такого сервиса формировало дополнительное конкурентное преимущество компании-оператора. Сегодня данный сервис представляет собой минимально обязательные требования к оператору, формируются дополнительные четко прописанные критерии, каким именно должен быть персональный менеджер», – признает Чалченкова Инна, партнер HeadWork Analytics. Ирина Волкова, директор по маркетингу Avaya в России и СНГ, подтверждает: «В нашей компании существует отдел по работе с партнерами. За авторизованными партнерами закреплены менеджеры Avaya (channel account managers), которые отвечают за развитие совместного бизнеса, обучение их персонала. Совместное участие в проектах и является основной «входной точкой контактов» для потенциальных и действующих партнеров».

Деловые отношения обычно выстраивают в жесткой последовательности. Вначале налаживается информационное взаимодействие, затем предлагаются оптимальные условия по цене и прочим существенным моментам сотрудничества. И лишь завершающим пунктом работы в списке приоритетов становится повышение лояльности конкретных сотрудников и руководителей компании-дилера. Естественно, общие вопросы взаимодействия наименее затратны. Заинтересованная в сотрудничестве фирма старается оперативно доносить клиентам и партнерам любую информацию, касающуюся новых предложений, товаров, расширения сервисных пакетов, изменений цен и тарифов. Внедрение систем, позволяющих повысить качество оказываемых услуг за счет обратной связи с клиентами – процесс трудоемкий, но не очень затратный. Куда более сложная и ответственная работа начинается, когда стартуют переговоры о цене и особых условиях поставок. Здесь уже многое зависит от мастерства переговорщиков. Вариантов премий, которые применяются в зависимости от конкретной отрасли или ситуации, множество. Это может быть бонус за определенный объем закупок продукта компании-производителя в течение какого-то времени или, например, премия за отсутствие задолженностей дистрибьютора перед компанией. Размер определяется процентом от общего объема закупок за квартал или полгода. Некоторые корпорации проявляют еще больше творчества – инициируют соревнования между дистрибьюторами одного региона по показателям объемов продаж в целом или по отдельным маркам.

Некоторые предпочитают в этом случае раздавать награды, которые адресованы партнерам как компании, а не лично сотрудникам. Например, призом может быть предварительно оплаченная серия тренингов для торгового персонала за счет поставщика или транспорт для развозки товара. Некоторые производители, например игроки алкогольного рынка, внедряют программы, направленные на мотивацию розничных торговых точек, бонусирование продавцов за наличие необходимого ассортимента продукта и за качество его представления в точках продаж.

На логистическом рынке изначально оператор предоставляет крупным VIP-клиентам и партнерам тарифы, не превышающие предложения конкурентов. Затем в ход идут бонусы за лояльность. Как правило, компании достаточно гибки при предоставлении скидки, и в зависимости от потребностей клиента идут ему навстречу: то есть могут дать общую скидку, скидку на направления или же импортную скидку. Некоторые ограничиваются только общей скидкой, зависящей от объема груза, перевозимого клиентом. В большинстве компаний-операторов объем скидки для VIP-клиента может достигать 40% (в среднем около 20 – 30%). Отдельной строкой бюджета на работу с партнерами проходят такие программы, как бесплатная доставка в качестве поощрения лояльности клиента компании-оператору.

Правда, борясь за лояльность дилеров, стоит проявлять осторожность. Ярмарка щедрости может завершиться проблемами со сбытом собственных товаров. В погоне за бонусами партнер будет коллекционировать все предложения поставщиков, но не сможет в срок сбыть осевший на складах товар. К назначенному сроку дилер просто окажется не в состоянии принять участие в новых акциях производителя. Значит, придется давать ему дополнительные скидки, чтобы он смог все же реализовать залежавшийся товар, а это ведет уже к снижению собственной прибыли заказчика.

Дружить домами

Разумеется, без оказания партнерам и клиентам личных знаков внимания не обходится в работе ни одна из крупных компаний. Если не брать в расчет поздравления ключевых партнеров с Новым годом или днем рождения фирмы, личные призы увязываются обычно с бонусными программами по продажам. В компании Green Mama предпочитают достаточно типичный подход – комбинируют виды скидок. Наряду с  бонусами за определенный объем продаж используются механизмы для повышения личной заинтересованности. Квартальные, полугодовые и годовые розыгрыши и лотереи, организованные поставщиком, где в качестве призов выдаются путевки или, например, оргтехника. Одновременно совместно с дилерами реализуются акции, адресованные конечному потребителю.

Компания TNT в качестве бонусных программ предлагает следующие акции. Если партнер осуществляет определенное количество отправлений, то в подарок получает надувной самолет для плавания в бассейне. Подобные акции проводятся в TNT на постоянной основе и чаще направлены на стимуляцию операционных сотрудников, нежели на специалистов, ответственных за принятие решений. DPD практикует бонусные программы, рассчитанные на операционных сотрудников (менеджеров по логистике, работников административного отдела), а также лиц, ответственных за принятие решения о выборе экспресс-оператора. В рамках данных программ клиенты компании DPD могут выиграть поездку на море.

Другой инструмент поддержания коммуникаций – торжественные встречи и праздники, которые комбинируются со специализированными оргмероприятиями. Конференции партнеров организуются производителями ежегодно, а некоторые проводят их по несколько раз в году. Считается, что это отличный инструмент формирования лояльности к поставщику, поскольку дает возможность рассказать о своих дальнейших планах, представить новые марки, анонсировать программы продвижения продукции. По этой логике организуются даже специальные «Клубы постоянных клиентов», с ежегодными торжественными мероприятиями для top-менеджмента клиентских компаний. Например, такие «клубы» имеют компании DHL и TNT. Встреча членов клуба DHL, как правило, происходит раз в год. TNT организует мероприятия для членов клуба два раза в год. Одно из мероприятий – традиционное посещение VIP-клиентами «Геликон-оперы», гостям сначала предлагается культурная программа, а затем торжественный ужин. Летом, как правило, проводятся выездные мероприятия – фуршеты за городом. На них приглашают практически всех VIP-клиентов.

Не менее распространены неформальные и полуформальные мероприятия. Например, DHL, помимо ежегодных торжественных встреч членов клуба, организует для них турнир по гольфу. «Почта России» приглашает VIP-клиентов на ежегодный слет начальников почтамтов, где клиенты и организатор докладывают о своих успехах за год. На данном мероприятии со стороны клиентов присутствуют руководители отделов логистики.

Мода на неформальное общение охватила в последние годы почти все сферы бизнеса. Например, регулярные выездные встречи в жарких странах проводит с ключевыми партнерами-рекламодателями на регулярной основе даже редакция газеты «Комсомольская правда». Большинство таких неформальных мероприятий направлено на top- или middle-менеджмент компаний-партнеров. Впрочем, фирмам, которые делают ставку на внешний эффект, приходится мириться с постоянным ростом издержек. Десять лет назад достаточно было созвать дилеров или клиентов в какой-либо подмосковный пансионат. Уже несколько лет назад, чтобы заинтересовать региональных партнеров, крупным корпорациям приходилось вывозить их в Турцию или на Кипр. Сегодня встречи с региональными партнерами маркетологи рекомендуют проводить, как минимум, в Испании. В противном случае существует риск завлечь на мероприятие лишь 30 – 40% наиболее лояльных партнеров.

Возможности и опасности

Чрезмерно увлекаться схемами личного и корпоративного стимулирования партнеров эксперты не советуют. «Даже идеально выстроенная коммуникация с существующими и потенциальными клиентами не является самодостаточным фактором формирования клиентской лояльности, скорее, она формирует колоссальный синергетический эффект в том случае, если они удовлетворены функциональной составляющей сотрудничества», – признает Инна Чалченкова. Без контроля за конкурентоспособностью собственного предложения расходы на дружбу рискуют не оправдаться вовсе. Поэтому в последние годы многие компании предпочитают выделять средства не столько на мотивацию дилеров, сколько на наблюдение за ними. «Мы усовершенствовали программу сертификации, сделав ее более гибкой и сбалансированной. Теперь она обеспечивает возможность участия партнеров в программе в соответствии с потребностями их бизнеса. В ее рамках партнеры могут оценить свои успехи с помощью инструмента Avaya Certification Calculator, который вычисляет баллы и показывает текущий статус партнера, – рассказывает Ирина Волкова. – Количество набранных баллов определяет уровень сертификации, что в свою очередь позволяет получать дополнительные преимущества, в частности, увеличение инвестиций в развитие бизнес-партнера со стороны Avaya. Ориентируясь на полученный результат, руководство компаний-партнеров может определять направления дальнейшего сбалансированного развития, принимать решения о повышении партнерского статуса».

Также растет мода на специальные, по сути, «серые» технологии, позволяющие привлечь дилера к сотрудничеству при минимальных расходах. Сюда можно отнести, например, специальную акцию, когда фирма имитирует повышенный интерес к продукции или торговой марке со стороны розничных покупателей. Прием, может, и не совсем честный, но, поскольку в бизнесе друзей не бывает, он часто оказывается выгодным и оправданным. Очевидно, что в условиях постоянного увеличения официальных «представительских» расходов и различных бонусов спрос на такие схемы будет в дальнейшем только расти.

Компания